Sprzedaż i finanse

0
64

Potencjalny klient zadzwonił kilka dni temu i zapytał: „Co powinienem zapłacić świetnemu wykonawcy i co powinienem zapłacić sprzedawcy, który nie spełnia oczekiwań?”
Ocena skuteczności rekompensat za sprzedaż z punktu widzenia oczekiwanego poziomu wynagrodzeń na rynku jest zdecydowanie zbyt ograniczająca. Rekompensatę za sprzedaż należy oceniać w kontekście całego zakresu wydajności i wynagrodzenia za wykonane zadanie i dostarczone wyniki. Co więcej, plany kompensacji sprzedaży i poziomy wynagrodzeń należy tworzyć lub krytykować w taki sam sposób, w jaki ocenia się każdą inną inwestycję mającą na celu zarabianie pieniędzy lub poprawę przyszłej działalności.
Firmy oczekują znacznych przychodów i zysków z inwestycji w kompensację sprzedaży. Na przykład:
1. Firma, która płaci prowizję w wysokości 10%, inwestuje 1,00 USD w kwotę 9,00 USD – zwrot z inwestycji prowizyjnej w wysokości 9: 1.
2. Firma, która zapewnia przedstawicielowi terenowemu 25 000 USD premii za możliwość wygenerowania przychodu w wysokości 2 500 000 USD, oczekuje tego, że otrzyma 100 USD za każdego wypłaconego bonusu.
Jak więc zwiększyć szanse na uzyskanie znacznego zwrotu z rekompensaty ze sprzedaży i osiągnąć rozsądny koszt rekompensaty ze sprzedaży? Po pierwsze, budujesz jasne zrozumienie, w jaki sposób zasoby sprzedaży wpływają na sprzedaż, dzięki czemu twoi pracownicy sprzedaży są precyzyjnie skoncentrowani na czynnikach, które mają znaczenie. Wspieranie wysiłków sprzedażowych poprzez zręczną definicję organizacyjną i wynagrodzenie uzależnione od wyników tworzy powiązanie między wysiłkiem sprzedażowym a dostarczonymi wynikami.
Równie ważne, jak włączenie czynników zwiększających wydajność do planu motywacyjnego sprzedaży, jest stworzenie skutecznego połączenia między wynagrodzeniem a wynikami. Oznacza to, że musisz upewnić się, że łączna płaca jest ważona zachętą, a zmienna kompensacja jest wykorzystywana – skonfigurowana do generowania wiodących na rynku wypłat dla wysokiej wydajności. Osoby osiągające słabe wyniki muszą otrzymywać wynagrodzenie znacznie poniżej poziomu rynkowego, co prowadzi do znacznego zróżnicowania wypłat motywacyjnych opartych na wynikach. Wyrównanie profilu wypłat motywacyjnych z rynkiem nie wypłaca odpowiednio „zwycięzców”, takich jak zwycięzcy, i „przegranych”, takich jak przegrani.
Możesz ujawnić wielkość zróżnicowania wypłat motywacyjnych w swoim planie motywacyjnym sprzedaży, badając wielokrotności wypłat motywacyjnych. Porównaj swoje wypłaty za wysoką wydajność z nagrodami wypłaconymi za niską wydajność. Wypłata za wysoką wydajność podzielona przez wypłatę za niską wydajność stanowi wielokrotność zachęty. Mnożniki w całym rozkładzie wydajności (np. „Docelowy” vs. „minimalny dopuszczalny”, „doskonały” vs. „docelowy” i „znakomity” vs. „doskonały”) powinny przyspieszyć, uznając wartość osiągania coraz trudniejszych poziomów wydajności . Możesz przetestować swoje zróżnicowanie wypłat motywacyjnych względem rynku, porównując swoje wielokrotności z 50. rynkiem vs. 25., 75. vs. 50. i 90. vs. 75. percentyl wypłat motywacyjnych.
Firmy działające zgodnie z najlepszymi praktykami mają kultury sprzedaży o wysokiej wydajności. Ich strategie pozyskiwania i utrzymywania działalności są agresywne. Utrata ciężko wypracowanego wzrostu dochodu jest nie do przyjęcia. Cele na poziomie sprzedawcy są rozciągnięte.
Firmy o wysokich wynikach są nietolerancyjne i płacą skąpo za wyniki poniżej celu. Nagrody za wysoką wydajność są znaczące. Ich wypłata motywacyjna za „wybitne” wyniki jest co najmniej czterokrotnie większa niż nagroda za „docelowe” wyniki, a nawet dwadzieścia pięć razy większa niż wypłata przy „minimalnej akceptowalnej” wydajności. Ale wiedzą też, że sama rekompensata za sprzedaż nie zwiększy wydajności. Dlatego stosują zintegrowane podejście do zarządzania wydajnością, kładąc nacisk na kierownictwo sprzedaży, szkolenia, ukierunkowanie na sprzedaż, komunikację, pomiar wydajności i dumę z osiągnięć.